En un entorno donde las agencias digitales tienden a especializarse, escalar y diversificar servicios a gran velocidad, pocas transformaciones son tan representativas como la que ha vivido recientemente viva!. Lo que comenzó en 2017 como VIVA! Conversion, una agencia centrada en performance y optimización de resultados, ha evolucionado hasta convertirse en viva!, una compañía mucho más amplia, multidisciplinar y enfocada en la construcción de equipos sólidos, cultura organizativa y calidad del servicio.

Para entender este cambio en profundidad, hemos hablado con nuestro CEO, Toni Fernández, quien repasa los orígenes de la compañía, los aprendizajes de estos años y la lógica detrás de un rebranding que va mucho más allá de un cambio de nombre.

— ¿Qué tenías en mente cuando fundaste la empresa? ¿Qué problema querías resolver?

“Más que un plan empresarial como tal, fue una salida. Yo estaba en Colombia trabajando en Google y quería volver a casa con mi mujer y montar una familia. Ese fue el punto de partida.

Cuando estaba allí sí que detectábamos algo muy claro: faltaba talento y muchas agencias no eran suficientemente sólidas, sobre todo en paid media. Ahí vi un problema real.

La idea inicial fue volver a casa y montar algo donde las cosas se hicieran bien. Yo vengo de un perfil muy de ingeniería, muy orientado a que el trabajo esté bien hecho más allá de vender humo.

Al final el objetivo era ese: ofrecer un servicio de calidad basado en buenas personas y buenos profesionales.”

— ¿Cómo ha evolucionado esa idea inicial con el tiempo?

“Ha cambiado mucho. Empezamos muy enfocados en paid media porque era lo que yo dominaba y donde estaba el core del negocio.

Pero con el tiempo hemos ido incorporando más servicios: SEO, CRO, diseño, creatividad… y eso hace que el planteamiento inicial se quede corto.

Antes todo giraba en torno a la conversión directa. Ahora trabajamos también marca, posicionamiento, contenido, experiencias más completas que no siempre convierten de forma inmediata, pero que son clave para el crecimiento.»

«El nombre de VIVA! Conversion reflejaba muy bien lo que éramos entonces, pero ya nos estaba limitando.«

— ¿Por qué decidisteis hacer el cambio de VIVA! Conversion a viva!?

“Porque el posicionamiento anterior se nos había quedado pequeño.

Éramos una agencia de ocho personas donde casi todo era paid media. El concepto de conversión tenía sentido porque todo estaba muy orientado a performance puro.

Pero ahora somos una empresa mucho más grande, con más servicios y con una visión más amplia.

Eliminar ‘Conversión’ y quedarnos solo con viva! nos da espacio para crecer y para representar mejor lo que somos hoy.

Además, internamente también ha sido positivo. El equipo se siente más identificado con una marca que ya no nos encasilla en una sola cosa.”

— ¿Qué papel han tenido las personas en la evolución de la empresa?

“Cada vez más. De hecho, he pasado de estar muy enfocado en el producto a estar muy enfocado en las personas.

Yo vengo de Google, donde el entorno era muy potente en beneficios, cultura y cuidado del empleado. Intentar trasladar eso a una pyme no es fácil, pero creo que es necesario si quieres construir algo sostenible.

Al final te das cuenta de que si las personas no están bien, el servicio tampoco lo está.”

— ¿Ha habido algún momento en el que la empresa estuviera en riesgo?

“Sí, varios. Uno de los momentos más complicados fue cuando la empresa dependía en más de un 50% de un solo cliente. Eso es una situación muy delicada.

Cuando ese cliente se fue, fue un golpe duro, pero también una liberación. A partir de ahí pudimos construir una estructura más sana y diversificada.

También hubo cambios importantes en el equipo en ese momento, pero logramos estabilizarnos y terminar el año incluso con beneficios.”

— Has apostado por modelos más horizontales y de autogestión hasta implementar la holocracia como modelo de organización. ¿Cómo fue ese proceso y qué lo desencadenó?

“Fue una mezcla de lectura, intuición y momentos muy concretos en la empresa. El CEO de Vicky Foods, la empresa de magdalenas de Gandía, me recomendó por LinkedIn Reinventando las Organizaciones, de Frédéric Laloux. Y mientras lo leía, salieron tres personas del equipo casi a la vez.

Lo que más me dolió no fue que se fueran, sino el motivo: se iban porque la empresa se les quedaba pequeña, porque la jerarquía los encajonaba. Personas buenas, que me hubiera gustado retener, y no podíamos porque el modelo no les daba espacio para crecer. Eso me jodió. Y dije, esto no puede ser.

No fue algo planificado desde el principio. Fue más una sensación de que había que probar otro camino. Lo comparo con cambiar de Windows a Linux: no sabes muy bien cómo funciona, hay ruido, cometes errores, pero vas aprendiendo sobre la marcha. No había un plan claro. Entre todos lo hemos ido destilando.»

— ¿Qué perfiles han tenido más dificultades en adaptarse a la holocracia?

«Los middle managers son los que más lo han sufrido, sobre todo en Paid Media, donde ya había tres o cuatro niveles de jerarquía consolidados. En el resto de departamentos fue más fácil porque partían de estructuras más planas.

El problema del middle manager es que pasa de un liderazgo basado en el cargo a tener que liderar desde la influencia.

«Y eso es precisamente lo que busca la holocracia: que el liderazgo aflore de forma natural, porque la gente confía en ti, no porque un organigrama te lo asigne.»

Los que tienen ese liderazgo real se adaptan bien. Los que se apoyaban en el rol jerárquico lo pasan peor. También hay perfiles que sin el mapa no dan un paso. Si necesitas saber exactamente hasta dónde entra la gruta, cuánto tardas en salir y qué encuentras dentro, este modelo te va a generar ansiedad. Lo uso como analogía con el mito de la caverna de Platón: cuando llevas tiempo viendo sombras, la luz te ciega y duele. Y hay gente que prefiere quedarse con las sombras conocidas.

Lo curioso es que los que llegaron a la empresa después del cambio lo adoptaron mucho más rápido. No vivieron la transición y simplemente se encontraron con una dinámica distinta. La absorbieron de forma natural.»

— ¿Cómo funciona el modelo de transparencia salarial y cómo ha sido su implementación?

“La transparencia salarial fue relativamente fácil de implantar porque se propuso y la mayoría del equipo estuvo de acuerdo. Pero ha generado nuevas conversaciones, porque ahora todo es visible.

Antes no había comparaciones. Ahora sí, y eso obliga a explicar mucho mejor las decisiones. No elimina problemas, los transforma.”

— ¿Cómo está afectando la inteligencia artificial a viva! y cómo ves el futuro?

“La estamos utilizando en muchas áreas, pero todavía de forma bastante experimental.

Hay mucho ruido y muchas herramientas nuevas cada día, pero todavía no está claro cuál será el impacto real en el medio plazo.

Nosotros seguimos trabajando y adaptándonos. No creo que nadie tenga una visión clara del futuro a cinco años vista en este momento.”

— ¿Qué diferencia a viva! cuando trabajáis con clientes?

“No sobrevendemos. Si algo no lo tenemos claro, lo decimos.

Y buscamos relaciones de igualdad con los clientes. Si la relación no es sana para el equipo, preferimos no mantenerla. Eso también se nota en la calidad del trabajo.”

— ¿Cómo te imaginas viva! dentro de cinco años?

“No lo sé. Creo que nadie lo sabe ahora mismo, especialmente con todo lo que está pasando con la IA.

Pero sí sé algo: el control no escala. Lo que escala es la confianza.

Y sobre eso hemos construido la empresa.”

El cambio de VIVA! Conversion a viva! no solo acompaña una ampliación del porfolio o una evolución de mercado, sino también una manera distinta de organizarse, de tomar decisiones y de construir equipo. Una transformación que no se ha producido de forma lineal, sino a través de aprendizajes, ajustes y momentos de cambio que han ido moldeando la compañía con el tiempo.

En un sector en constante evolución, viva! se posiciona como una organización que no busca una estructura cerrada, sino un modelo que le permita seguir adaptándose a lo que viene, manteniendo el foco en las personas, la calidad del servicio y la construcción de relaciones sostenibles dentro y fuera del equipo.